Оригинал статьи

В останні роки в закладах охороні здоров’я нашої країни з’явилась нова тенденція. Під впливом ?загальної комп’ютеризації всієї країни? керівники закладів почали купувати комп’ютери та програмне забезпечення для автоматизації діяльності лікарів, бухгалтерів, кадровиків та інших функціоналів. Ринок специфічного медичного програмного забезпечення миттєво, навіть з випередженням, зреагував і запропонував величезну кількість продуктів, починаючи з індивідуально розроблених під потреби конкретного замовника до масових продуктів таких як, наприклад, TherDep. Серед цього ряду, що включає в себе SAP, Oracle, Microsoft Dynamics, “Парус”, “CIET“, “Медсистема“, “Макрохім“, “Медіалог” та багато інших, є більш або менше комплексні - в залежності від потенційної можливості охоплення сфер діяльності та бізнес процесів медичного закладу.

На жаль, наші бюджетні установи охорони здоров’я ще й досі працюють у відсутності ринку медичних послуг та нагальних вимог підвищення ефективності роботи. Тому й попит на програмне забезпечення формується у найбільш ?простому? сегменті програмного забезпечення, що стосується лише автоматизації робочих місць лікарів, бухгалтерів… Навіть не всі приватні медичні клініки намагаються інтегрувати програмні модулі та створити єдину управлінську комп’ютерну систему, вже не кажучи про бюджетні.

Підходи до впровадження ICT можна умовно поділити на дві групи. Перший можна умовно назвати підходом інженера-програміста. Він намагається зробити якнайкращий типовий продукт і запропонувати його найширшому колу користувачів з мінімальними модифікаціями. Цей підхід має право на існування коли ідеться про прості та типові завдання, наприклад для програми - текстового редактору або програм податкового бухгалтерського обліку та звітності. Другий підхід має умовну назву менеджерський, який полягає у максимальній диференціації, адаптації та інтеграції всього програмного забезпечення організації, аби спрямувати його на виконання організаційних завдань в цілому.

Якщо керівники ставлять собі на меті впровадити в закладі єдину якісну управлінську систему,  вони мають скористатись саме другим підходом. Але за даними літератури лише близько 40% проектів з впровадження комп’ютеризованих управлінських систем в організаціях і підприємствах оцінюються однозначно як вдалі. Причини невдач пов’язані зазвичай з ?інженерним підходом? до проектування автоматизованих управлінських систем. Тому в даній статті мені хотілося б уточнити деякі важливі поняття та позначити загальний алгоритм робіт з впровадження управлінських комп’ютерних інформаційних систем, що дозволяє уникнути помилок і невдач.

Перш за все, необхідно прояснити само поняття ?інформатизація? підприємства, організації, галузі. Часто в цьому понятті змішують дві складові: розробка інформаційної політики і автоматизація процесів управління інформацією. Інформаційна політика існувала завжди, навіть в первісному суспільстві у відсутності комп’ютерів. Перед плем’ям завжди існували проблеми пошуку необхідної для виживання інформації: про місця, придатні для життя, полювання, про ворогів, про розподіл обов’язків серед членів племені і про їх виконання. Хтось цю інформацію повинен був добувати, передавати та отримувати. Це й є інформаційна політика. Але потрібно розуміти, що ця політика має сенс лише для стратегічно важливої інформації, що потрібна для цілей виживання племені. Так само сучасні організації в своєму прагненні вижити у турбулентному середовищі сьогодення мають потребу в інформаційній політиці, що забезпечує реалізацію життєво важливих стратегій розвитку.

Автоматизація інформаційних потоків з’явилася пізніше, коли інформації стало більше і коли до процесів обробки інформації почала залучатись велика кількість працівників. Спочатку автоматизація забезпечувалася паперовими носіями і спеціалізацією окремих співробітників (наприклад секретаря-машиністки). Підкреслю знову, що до певного часу і тут обходилися без комп’ютера. І лише сьогодні, коли об’єми інформації збільшились у геометричній прогресії, вже неможливо автоматизувати процеси без комп’ютерних інформаційних технологій (КІТ).

Який практичний наслідок зі сказаного? Без чітко сформульованої інформаційної політики і плану автоматизації ділових процесів не можна переходити до визначення функціональних і технічних характеристик для управлінських комп’ютерних інформаційних систем (ERP-систем)! У свою чергу для того, щоб сформулювати інформаційну політику потрібно мати вже розроблені стратегічні пріоритети або хоч би перелік найважливіших проблем, які стоять перед організацією.

Після сказаного стає зрозумілим, аби успішно впровадити ERP-систему потрібно на якийсь час забути про комп’ютерне ?залізо?, софт і комп’ютерні мережі. Спочатку організація під проводом вищого менеджменту повинна пройти шлях, який не замінять готові знання комп’ютерних гуру.

Цей шлях можна позначити універсальним алгоритмом, який повинен включати наступне:

1. Формулювання стратегічних проблем і цілей організації.
2. Визначення методів контролю досягнення стратегічних цілей і завдань організації.
3. Визначення ризиків, які підстерігають організацію на шляху до досягнення стратегічних цілей і завдань, а також розробка заходів щодо їх усунення або зменшення.
4. Схематизація основних ділових процесів і поточної операційної діяльності організації.
5. Визначення критичних чинників успіху для організації в цілому та розробка кількісних і якісних індикаторів ефективності функціонування організації (ще краще спочатку розробити Стратегічну карту організації - Strategy Map).
6. Визначення критичних чинників успіху і індикаторів для господарських одиниць та підрозділів даної організації.
7. Розробка інформаційного плану (визначити яка інформація необхідна на кожному рівні управління, як ця інформація добуватиметься)

8.      Формулювання функціональних і технічних вимог до комп’ютеризованої інформаційної системи.

Лише на восьмому етапі до роботи підключаються власні фахівці організації по КІТ, які допомагають сформулювати технічне завдання. І лише із сформульованим технічним завданням можна виходити на ринок для вибору найбільш відповідного готового програмного рішення.

І нарешті, лише після вибору розробника, що найкраще відповідає сформульованим критеріям, можна спільно з ним скласти план впровадження програмного продукту. Не дивлячись на те, що це програмне рішення ?готове?, воно зазвичай вимагає доопрацювання, налаштування і адаптації до конкретних потреб організації.

Як видно з вищевикладеного, впровадження ERP-систем - це складний і тривалий процес. Зневага до викладеної вище етапності і призводить організації до невдач.