Оригинал статьи

Проблема не в людях, а в процесах

(Вільям Едвардс Демінг, один з батьків сучасного менеджменту та управління якістю)

Чи можна управляти лікарнею через бізнес-процеси? Не можна, а варто. І нехай вас не лякає перша частина цього слова - “бізнес”. Воно вживається лише для того, щоб відмежувати бізнес-процеси від процесів операційних, тобто процедур. Частинка “бізнес” тут означає будь-яку (прибуткову, неприбуткову, благодійну) діяльність організації на верхньому, стратегічному рівні. Ця частинка говорить: “ідеться не про детальні процедури, а про те, як ми організовуємо нашу справу взагалі“. То що ж таке бізнес-процеси і чим вони можуть допомогти в управлінні лікарнею?

Якщо пробувати давати визначення, то бізнес-процес - це така група діяльностей, головною рисою якої є те, що вона спрямована на чітко визначеного клієнта щоб видавати йому конкретний “продукт” (результат, цінність). Бізнес-процеси є альтернативою функціям, які традиційно використовуються в управлінні, і які лягають в основу організаційного поділу. Педіатрія є функцією, рентген (як діяльність) є функцією. Як правило, функціям відповідають відділи - відділення педіатрії, рентген-відділення тощо. Але чим так погані функції, і чому тоді придумали бізнес-процеси?

По суті, не можна говорити, що функції самі по собі “погані”. Ми поділяємо нашу діяльність на функції, щоб, по суті, згрупувати подібних спеціалістів по спеціалізованих відділах. Спрощено кажучи, ми робимо це для нашої зручності в управлінні. Нічого поганого в цьому немає. Але проблема функціонального розподілу полягає в тому, що вона здатна відводити наш управлінський фокус від клієнта (пацієнта), і приковувати його до функцій.

Наведу приклад. До нас потрапляє пацієнт з головним болем. Фактично, що потрібно пацієнтові від нас, це діагностувати проблему та позбавити його від патології. Йому напряму “не потрібні” функції терапії, хірургії або МРТ. Погодьтеся, пацієнт буде точно так само радий, якщо причину болю правильно діагностує гінеколог, а вилікує його окуліст. Власне, “діагностувати проблему” та “позбавити від патології” і є приблизними формулюваннями бізнес-процесів.

Якщо уявити, що лікарня створює для пацієнта якийсь результат (це стосується і здоров’я, і сервісу, і готельних послуг якщо ми говоримо про стаціонар), то можна сказати, що бізнес-процеси поетапно описують природній перебіг створення цього результату: діагностувати, розмістити, підготувати, ліквідувати патологію, реабілітувати тощо.

Тепер уявімо оргструктуру процесної організації. Ми бачимо відповідальних не за терапію, хірургію, травматологію. Натомість у нас з’являться люди, відповідальні за бізнес-процес “правильно діагностувати патологію пацієнта”, або “забезпечити реабілітацію до повного одужання”. В чому різниця?

1. Дуже добре видно результат. Він читається прямо в назві бізнес-процесу. Тоді як в  назві “травматологія” читається не результат, а медична дисципліна.

2. Оскільки результат створюється для пацієнта, людина, відповідальна за процес, фактично стає відповідальною перед пацієнтом, а не перед начальником.

3. Рівнів ієрархії значно поменшає. По-суті в процесних організаціях рівнів всього два: генеральний директор і відповідальні за основні бізнес-процеси. Далі відносини ідуть не по принципу “підкорення”, а по принципу формування команд.

Наприкінці хочеться показати спрощений приклад моделі основних бізнес-процесів нейрохірургічної клініки (натисніть на малюнок нижче для збільшення).

Це просто фантастична перспектива, якщо в лікарні з’являться конкретні люди, які будуть відповідати за кожен з бізнес процесів.

Логічне питання полягає в тому, чому ж усі так не роблять, раз все так чудово. Тому, що процесне управління включає в себе суттєву культурну складову. Погодьтеся, не в кожному закладі можна знайти людину, яка спроможна взяти на себе повну відповідальність за результат процесу, наприклад, правильний діагноз. Не кожна людина здатна взяти на себе тягар свободи самій обирати стратегію досягнення необхідного результату. Або тягар безпосередньої відповідальності перед кінцевим клієнтом замість звітів начальнику. В типових посадових інструкціях не пишуть: ти відповідаєш за цей і цей  результат для нашого пацієнта. Як правило там пишуть, що потрібно робити. Про результати думає хтось інший. Або, як це буває в багатьох організаціях, забувають про них думати взагалі.

Так, процесне управління - це справжній культурний і організаційний виклик. Тому у світі немає організацій, які можна назвати повністю процесними. Але є багато тих, хто досяг значних результатів на цьому шляху. І вони отримали винагороду за сміливість, відкривши нові горизонти власної результативності, як фінансової, так і в сенсі цінності для власних клієнтів.

Стати на шлях побудови процесного управління для закладу охорони здоров’я означає безперечно кинути виклик традиційній медичній культурі функціонального поділу. Це нелегке рішення і ще тяжчий процес. Але таке управління здатне принести плоди, у які важко повірити: набагато підвищити медичну результативність закладу, покращити сервіс і фінансово оздоровити організацію. І все це без серйозних фінансових інвестицій.