Чтобы при разработке стратегии финдиректор из «банка данных» превратился в ее активного создателя и воплотителя, ему стоит взять на вооружение ряд практических управленческих приемов.

Чтобы иметь возможность больше времени уделять стратегическим вопросам, CFO западных компаний снижают временные затраты на осуществление таких базовых финансовых функций, как управление денежными потоками, мониторинг финансовых показателей, учет, отчетность и проч. «Эксперты полагают, что в ближайшем будущем большинство функций, выполняемых сегодня финдиректором, будут переданы на аутсорсинг, а его основной задачей станет именно стратегическое финансовое планирование», — говорит Ольга Яковина, консультант Total HR consulting. В частности, в последнее время набирает популярности аутсорсинг разработки учетной политики (как бухгалтерского, так и управленческого учета), разработки и внедрения процессов, ведения отдельных участков учета и т.д. Некоторые компании отдают на аутсорсинг весь бухгалтерский и налоговый учет.

Создать офис стратегического управления

Вовлечение широкого круга руководителей не только высшего, но и среднего звена повышает качество разработки стратегии. «Мы рекомендуем своим клиентам создавать группу стратегического управления, в которую войдут все топ-менеджеры компании и несколько менеджеров среднего звена, имеющие особую важность для бизнеса и от которых зависят многие процессы, — делится опытом Юлия Плиева, генеральный директор компании Apple Consulting. — Как правило, постановка задач на практике выглядит следующим образом: собственник сообщает топ-менеджерам свои пожелания по обороту и прибыли. Но этого недостаточно. В своей работе мы очень часто сталкиваемся с ситуацией, когда устанавливаются амбициозные, но нереальные цели. Вот группа стратегического управления и будет фильтровать подобные идеи, сопоставляя их с оперативными данными».

В большинстве отечественных компаний процессом формирования стратегии руководит гендиректор. Но некоторые компании применяют иную практику, когда эту функцию выполняют другие топ-менеджеры компании, в том числе финансовый директор. Так, Оксана Корниенко, генеральный директор компании «Информационные системы 059», является сторонником ротации этой задачи между членами совета директоров. По ее словам, в минувшем году координатором процесса стратегического планирования выступал коммерческий директор. «Наша компания имеет горизонтальную организационную структуру, что во многом определяет формат процесса создания стратегического плана развития, — рассказывает она. — Совет директоров определяет ключевые показатели. Далее к составлению плана подключаются руководители бизнес-направлений (таковых в компании насчитывается 18 человек). Каждый из них представляет совету директоров план развития своего направления. Особое внимание уделяется четкости, наглядности и лаконичности изложения, удобству работы с документом. Скажем, план, представляемый на рассмотрение совета, должен содержать не более двух-трех страниц. Из полученной мозаики совет директоров составляет окончательный вариант стратегического плана развития. В нашей компании он является рабочим инструментом, обращение к которому происходит постоянно: для проверки актуальности повседневно решаемых тактических задач, расстановки приоритетов и проч. Яркий пример: совсем недавно совету директоров был представлен новый интересный, нацеленный на очень перспективный рынок проект для инвестирования. Но поскольку он не прошел тест на соответствие стратегическим параметрам развития компании, мы отказались от участия в нем».

ЧИАТЬ ДАЛЕЕ >>