В век высоких технологий руководителю компании не нужно ограничивать штат сотрудниками, живущими в одном городе. У него есть возможность привлечь к работе над проектом профессионалов из разных регионов, создав виртуальную команду. Впрочем, в этом случае перед менеджером проекта встанет сложная задача — наладить эффективное взаимодействие территориально удаленных сотрудников и скоординировать их действия. Об этом мы побеседовали с известными консультантами в сфере управления проектами — Ларри Батлером и Стивеном Фланнесом.

«Управление компанией»: Для каких проектов целесообразно создавать виртуальные команды?

Стивен Фланнес: Чаще всего виртуальные команды создают для реализации проектов в сфере высоких технологий. Однако я знаю немало примеров, когда члены таких команд взаимодействовали с клиентами или занимались продажами. Все зависит от потребностей компании.

«УК»: Какими качествами должен обладать менеджер виртуальной команды?

С.Ф.: Прежде всего менеджеру виртуальной команды — и это особенно важно для устранения конфликтов — нужно быть смелым. Ему нельзя закрывать глаза даже на малейшие неувязки в команде. Наоборот — он должен поднимать на поверхность и выносить на обсуждение любые проблемы. Иначе он лишится уважения и доверия подчиненных, а успех всей работы может оказаться под угрозой.

Ему также необходимо хорошо разбираться в сфере межличностных коммуникаций: уметь ставить открытые вопросы, удерживать дискуссию в заданных рамках и находить новые точки зрения на проблемы, владеть навыком активного слушания. Менеджер, работающий с виртуальной командой, должен чувствовать людей и подбирать подход к каждому — даже в режиме телефонных переговоров.

Ларри Батлер: Я считаю, что критически важное качество для менеджера виртуальной команды — это способность «слушать, но не заслушиваться». Если только то и делать, что слушать, то обсуждение проекта может уйти в сторону.

«УК»: С какими проблемами чаще всего сталкивается менеджер виртуальной команды?

С.Ф.: Непонимание — самая распространенная проблема. Люди могут по-разному понимать одно и то же решение, принятое на собрании команды. Внешне это незаметно: совещание прошло, на нем вроде бы приняли решение, после чего каждый занялся делом. Однако спустя некоторое время оказывается, что каждый пошел «своим путем». Поэтому, чтобы удостовериться, что на совещании действительно было достигнуто понимание, под конец виртуальной встречи менеджеру нужно обязательно подвести итоги и озвучить принятые решения. К примеру, так: «Я понял, что мы решили сделать такие-то шаги. Я прав?» Если кто-то из членов команды скажет, что понимает принятые решения по-другому, обсуждение нужно возобновить, а затем вновь подвести черту. И продолжать этот процесс до тех пор, пока все участники встречи не согласятся с тем, как озвучивает решение менеджер. Только так руководитель сможет быть уверен, что, скажем, его подчиненный из Одессы действительно согласился с предложением своего коллеги из Киева.

ЧИТАТЬ ДАЛЕЕ >>